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“美苏争霸”的战略猜想——国美与苏宁竞争差异点评_杂志文章
“美苏争霸”的战略猜想——国美与苏宁竞争差异点评
发布时间:2018-07-06浏览次数:3贵州11选5号码推荐

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今天,国际社会上的“美苏争霸”早已成为历史,而当前的中国商界,正在上演着另一场“美苏争霸”!这场争霸的主角分别是两个家电连锁“帝国”——国美和苏宁。双方几乎同时在上世纪90年代末踏上了全国家电连锁经营的扩张道路,由此拉开了“美苏争霸”的序幕。到2007年,在兼并“大中电器”一案中,“美苏争霸”达到了白热化的程度。中国家电零售业最早在以国美为主要力量[来自贵州11选5号码推荐 www.6bqp.cn]的推动下,形成了“诸侯割据”,到21世纪初成“三国鼎立”,再到现在“两强争霸”的竞争格局。我们从四个方面点评双方的差异。

领导差异

国美和苏宁之所以有今天这样大的发展,与它们的创始人黄光裕、张近东的领导风格密不可分。国美和苏宁在发展战略上形成差异的最根本原因,就是黄光裕与张近东两人领导风格不同。

改革开放初期,17岁的黄光裕就和其兄黄俊钦外出经商,走南闯北,经受过许多挫折。虽然他不曾受过正规的高等教育,但是他在“社会大学”中学到了很多东西,逐渐成长为一名“社会大学生”。从黄光裕的人生经历来看,他很像金庸小说里的大侠。在武侠小说里,大侠通常被描写成“侠骨柔情”,“黄大侠”当然有侠骨,但并不柔情,媒体、对手、职员总结他的性格特征是“强硬、霸气”,“何炬事件”和“鹏润的资本运作”就是最好的写照。如果要用一个字来形容他的性格,“斗”字是非常合适的?;乒庠S牍┯ι潭?、与竞争对手斗,今天的国美可以说是“斗”出来的??上?,黄光裕就在自己快要步人“不惑之年”的时候却“斗”出了问题,这正验证了孔子说的“血气方刚,戒之在斗”。

作为苏宁的“掌门人”,张近东与黄光裕的性格差异很大。张近东虽然没有黄光裕早年“闯荡江湖”的历练,却有四年“象牙塔”的熏陶。他当年在南京师范大学就读的是“中文系”,毕业之后很可能成为一名语文老师。不过,张近东毕业后并没有去学校当老师,而是在政府部门当了公务员。从张近东的这段经历看,他很像古代的“秀才”。而且,他为人低调内敛,这种行为取向与他的经历非常吻合。媒体、对手、职员总结他的性格特征是“仁义、大气”。张近东对孙为民的信任及他的股权转让充分证明了这一点。

如果用“领导行为”理论来分析黄光裕和张近东的话,那么黄光裕是独裁型、定规维度、生产导向的领导者,而张近东是民主型、关怀维度、员工导向的领导者。

战略差异

国美和苏宁在发展战略方面有很大的差异。虽然两者同是采取增长型战略,但是在具体的实施过程中所表现出的风格是迥然不同的。

国美于1999年开始从北京向全国扩张,在短短的10年里,从北到南开设了1300多家门店。在此期间,黄光裕仍觉得国美扩张的速度不快,于是采取资本运作的手段相继兼并了永乐、大中和三联,收编了这三家最强的地方“诸侯”。国美扩张的过程可分为两个阶段:从自主开店到资本购并。当国美自主开店达到一定规模的时候,就具备了一定的实力,走上了资本购并的道路。通过资本购并,国美实现了“外生性扩张”,扩张的速度更快了,远远超过了苏宁。由此可见,国美在市场份额的争夺中对付苏宁的主要策略就是“以快制慢”。

苏宁在全国扩张的时间与国美差不多,于1996年走出南京在扬州开了第一家连锁店。苏宁采取了“内生性扩张”战略,主要通过“自主开店”来铺设网络,很少采用资本运作的手段进行兼并。它在开设一家新店后,要投人大量精力先把这家新店做实,然后再着手开设下一家新店。在扩张的过程中,苏宁的速度虽然远远慢于国美,但是并不处于下风。从近两年的销售业绩来看,无论是全国销售总额、单店销售额还是全国销售净利润、单店销售净利润,苏宁都比国美强。苏宁追求的是质量加速度,它是采取“以强治快”的策略来抗衡国美。

管理差异

国美和苏宁在企业管理中的差异更是多种多样,具体表现在:

1.公司治理

国美在公司治理方面有两个主要特点:“个人决策”和“用人唯亲”。

先说个人决策。国美主要是随着黄光裕个人想法的变化而变化?;乒庠>醯霉赖脑擞贫刃枰髡?,他就会立即作出调整。自2002年黄光裕重新担任国美电器CEO以来,公司的组织结构发生了五次大变化:第一次调整发生在2002年下半年,主要是将采购、销售部门分离,同时将国美拆分成北区、南区,形成两套相对独立运作的经营体系。此次调整目的是在企业内部形成竞争,提高效率。2003年第二次调整,合并了北区、南区,但依然保留了购销分离体系。2004年8月第三次调整,把组织结构原有的七大中心整合为五大中心,五大中心负责人直接向黄光裕本人汇报。2005年10月第四次进行组织结构调整,成立了15个中心进行专业化管理。最近的第五次调整是实行6级垂直管理,实行董事长、8人决策委员会、总经理(CEO)、常务副总、5个副总、15个中心的总监的6级垂直管理模式、黄光裕近乎每年一次的频繁调整引起了很多管理人员的不满,先后有100多人离职:

再说用人唯亲?;乒庠R槐咔鹨旒阂槐咛岚渭易宄稍?。前面提到的“何炬事件”中的何炬是一起与黄光?!按蚪健钡墓Τ?,后来黄光裕认为他不忠于自己,就把他排挤出了国美?;乒庠S腥鲂置?,大哥黄俊钦有自己的公司,三妹黄秀虹现在是国美采销中心的副总监,黄光裕原来的司机张志铭娶了四妹黄燕虹之后先后成为国美、鹏泰投资、鹏润房地产的负责人?;乒庠5哪盖滓苍诠芾碜排羧笃煜乱桓雒劳蹲实墓?,负责采购鹏润集团的办公物资,他的父亲有时也在鹏润集团做些事情。

苏宁在公司治理方面的两个主要特点是:“群体决策”和“用人重贤”。

苏宁在公司治理方面提出了“四化”:简单化、标准化、制度化和信息化?!八幕闭飧鲎芴迥勘晏逑至怂漳局卫淼南低承?、规范性和先进性,它不是张近东一个人拍拍脑袋就作出来的个人决策,而是由以他为领导核心的公司高级管理层群体决策的产物。

张近东自创立苏宁之始,就一直“用人重贤”而不“用人唯亲”。苏宁电器现任总经理孙为民与国美何炬的早年经历相似,也是和企业创始人一同“打天下”的功臣。何炬已与黄光裕分道扬镳,而孙为民却依然得到张近东的信任和重用。另外,张近东不重用家族成员,在苏宁的高层管理者中没有一个是张近东的亲戚。

总的来看,国美的公司治理主要是依靠黄光裕的个人力量并带有浓郁家族式的管理色彩;而苏宁的公司治理主要是依靠张近东打造的团队力量并带有职业化的管理色彩。 2.供应商管理 俗话说:店大欺客,客大欺店。家电生产商与零售商就是店与客的关系。几年前,国美和苏宁的实力就已达到“店大欺客”的程度了。

国美一贯对家电供应商实施“高压政策”,盛气凌人。不经过供应商的同意就擅自降价,这种做法导致联想差点儿把国美告上法庭、格力与国美反目成仇,至今未能和解。国美还占用供应商的货款长达半年之久,用来为自己进行资本运作。面对国美的霸道和蛮横,除了像联想、格力等大供应商敢说“不”,其他中小供应商则是“敢怒不敢言”。国美与供应商之间的积怨较深,一旦它经营出现问题,供应商就可能立即“断供”。

苏宁对供应商奉行的则是“怀柔政策”,绵里藏针。它能与供应商较好地形成“双赢”,因此在苏宁与供应商之间没有发生过影响较大的“供应商要上诉”、“反目成仇”等事件,倒是出现了苏宁有难,供应商雪中送炭的情况,像前几年苏宁与春兰之间的“亲密合作”,就是一段佳话。

3.资本运营

在资本运营方面,从表面上看,国美完全占据了上风。比如2007年的“大中收购案”,国美硬是把大中从苏宁的手中抢了过来。这充分体现了黄光裕的霸气:“一件事情只要有30%的把握,我就敢干!”黄光裕在资本市场上“长袖善舞”。1999年他从国美电器总经理的位置上退下来,刚开始大家还以为他退居二线了,后来才明白他这样做是为了专心打造他的“鹏润集团”。2004年鹏润集团在国美电器香港上市的运作中发挥了决定性的作用?;乒庠4蛟炫羧蠹诺闹饕康木褪俏斯赖缙鞯淖时驹俗?。

苏宁虽然在“大中收购案”中败给了国美,但那次失败对苏宁的整个发展战略没有什么重要的影响。苏宁在那次较量中是量力而行,一旦事情超出了计划控制的范围,它就选择放弃,并不跟国美硬拼到底,这充分体现了苏宁“稳健经营”的方针,倒是国美为了从苏宁手里夺过大中花了血本。2004年,苏宁在深交所成功上市,融资人民币四亿元。

两家上市的选择截然不同:国美在香港借壳上市,虽然没有融资,但是获得了一个宽松的资本运作环境,这也正是黄光裕所希望的;苏宁在深交所一上市就融资四亿元,增加了它的发展资金,但今后再融资就困难了。

综合对比双方在资本市场上的表现:国美大气磅礴、炫耀夺目,苏宁则中规中矩、朴实无华。 4.物流管理 2002年国美成立了物流部,重新调整物流战略规划。国美的物流发展战略是以“物流外包”为主,它不组建运输车队、修建仓库,而是将物流业务外包给专业的车队和仓储公司。国美为了更好地挖掘物流这座“金矿”,还打算利用自己的资源优势,组建一个现代化、一体化的第三方物流公司,涉足物流规划等高端物流管理服务,吸引有实力的传统物流企业加盟。

苏宁也在积极进行物流战略规划。从现阶段看,苏宁的物流发展战略是以“自建物流”为主,已组建了自己的运输车队。苏宁向北京福田购买了200辆奥铃轻卡汽车投入北京所有门店的商品配送中。

对比国美和苏宁的物流管理,国美是“物流外包”,更符合当前企业所推崇的“外包”趋势?!巴獍钡挠攀剖敲飨缘?,最重要的两点是提高效率和节省成本,但也有缺点,主要是对外包业务的控制能力弱化。苏宁是“自建物流”,虽然不尽符合潮流,但也有它的优势,最大的优势就是苏宁对于自己的物流业务有完全的控制能力,可应对任何突发情况。

国美和苏宁的物流管理没有孰优孰劣之分,关键要看哪种模式更适合自己、

文化差异

国美的企业文化是什么?我们可从国美的企业愿景、价值观、企业象征等管中窥豹。

国美的象征是“鹰”,它的愿景和价值观充分体现了“鹰”的精神。国美的企业愿景表述为“在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一”?;乒庠4?987年创建国美电器,到2015年还不到40年的时间。在这短短的40年时间里,国美就雄心勃勃要成为世界第一?;乒庠T诮邮芗钦卟煞檬痹怠肮酪鲋泄奈侄辍?!国美的愿景正好折射出他的这种理想。国美的价值观表现在“企业的利益高于一切”,在企业与消费者、供应商、公众、政府等利益相关者中,企业是其中的核心。国美价值最大化取向的重心在企业内部,体现了“个人主义”,强调竞争??梢运?,国美的价值观更多地体现了美国著名经济学家米尔顿·弗里德曼主张的古典社会责任观。

那么,苏宁的企业文化又是什么样子?虽然苏宁未明确提出自己的企业象征,但据笔者观察,如果用另一种飞禽来形容的话,“雁”是非常合适的。苏宁的价值观和人才观体现了“大雁”精神。价值观表述为“做百年苏宁,国家、企业、员工利益共享;树家庭氛围,沟通、指导、协助责任共当”。它的价值观立足于整体、着眼于未来,体现了社会责任的社会经济学观点;人才观是“人品优先,能力适度,敬业为本,团队第一”,反映了企业的人才标准和团队精神,体现了“集体主义”,强调合作。

分析国美和苏宁四种竞争差异,“领导差异”是最根本的差异。企业领导人的思想观念、领导风格是形成一个企业文化的根源,也是决定“战略差异”和“管理差异”的根本因素。在企业管理工作中,企业文化带来的是“润物细无声”的影响;而战略管理、日常管理所带来的效[来自贵州11选5号码推荐 www.6bqp.cn]果又会在一定程度上影响企业领导的思想观念和领导风格,进一步对重塑企业文化发生作用。 从目前国美和苏宁发展情况看,这些差异已产生了作用,将左右两家企业各自的走向。如果要对“美苏争霸”做一个战略猜想的话,肯定这场“争霸赛”的结果与20年前不同。

(作者单位:桂林理工大学管理学院)

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